Aile şirketlerinde stratejik yönetim süreci, diğer şirketlere göre farklıdır. Bir aile şirketi, eş zamanlı ve birbirleriyle yoğun etkileşimde bulunan iki temel dinamiği aynı anda dikkate almalıdır. 1-Aile, 2-İşletme.
Aile şirketlerinde, strateji formülasyonu, aile ve ailede yaşanan değişimler ile şirket yönetimi ve endüstrideki değişimlerden etkilenmektedir. Özellikle, ailede yaşanan değişimler, başta büyük hissedar olmak üzere, aile üyelerinin evlenmeleri, boşanmaları, vefatları, akli meleklerinin kaybı, gayrimeşru çocuk sahipliği gibi durumlar şirketin bugününü ve geleceğini önemli ölçüde etkiler. Örneğin, büyük hissedarın vefatı durumunda, şirketin yeni hissedarı, başta şirketin vizyonu, stratejisi, kurumsal yapısı olmak üzere, tüm sistemlerini değiştirebilir. Bu nedenle, aile şirketlerinde öncelikle, şirketin aileye ait olma zorunluluğu; aile-iş önceliği; mülkiyet-yönetim devri ile ilgili stratejiler belirlenmeli, ardından, şirketin stratejik yönetim sürecinin işletilmesi üzerinde durulmalıdır.
Odaklanma Stratejisi
Aile işletmelerinde sıklıkla gözlenen ve bu işletmelerin tipik handikaplarından birini teşkil eden önemli konulardan biri, önce iş/önce aile ikilemidir. Bir aile şirketinin varlığını sürdürebilmesi, bu ikilemi aşmasına bağlıdır. Dolayısıyla bu şirketler için, iş ve aile konularının birlikte ele alınması ve aralarında denge kurulması gereklilik şartıdır. Ailede üyelik hayat boyudur, ortaklık doğumla başlar, finans ihtiyaçlara dayalıdır, yapı duygusal, üyelere eşit davranılır, hakimiyet ebeveynlerindir, kişisel gelişim esastır, aile bireyleri arasinda karşılıklı ilgi vardır. İşletmede ise, üyelik rol ve iş bağlantılıdır, işe alma yetenek ve deneyime göredir, yapı neden-sonuç ilişkisine dayalıdır, hiyerarşi ve mevkiye dayalı tavırlar vardır, hakimiyet genel müdür/yönetim kurulundadır, eğitimde şirket ihtiyaçları esastır, kar amaçlı hizmet ve ürünler mevcuttur. Fark edileceği üzere, aile ve işletme dinamikleri birbirinden oldukça farklıdır. Dolayısıyla, İşletme gereklilikleri ve fırsatlar ile, aile ihtiyaçları ve istekleri arasındaki ikilem, eğer gerekli sistemler kurulmadıysa ciddi sorunlar yaratır. Aile/iş dengesizliği, işletmeye aşırı önem verme şeklindeyse; aile iletişimini, kimliğini, sadakatini, zamanını, duygularını aşındırır. Dengesizlik durumu, aileye aşırı önem verme biçimindeyse, iyi işletme ilişkileri, yüksek performans, isabetli karar verme ve doğru stratejik tercihlerde bulunma olasılığı azalır. Aile ve işletme dengesi sağlandığında, ailede ve işletmede güven ortamı oluşur; yönetimin ve ailenin çalışmalara verdikleri destekler artar; aile bağları güçlenir; şirket performansı yükselir. İşletme gerekleri ve fırsatlar ile, aile ihtiyaçları ve istekleri arasında ikilem yaşanmaması için, aşağıda yer alan stratejiler kullanılabilir.
Kontrol: Aile, yönetim ve işletme sahipliğindeki karar mercilerinin belirlenmesi ile ilgilidir.
Kariyer: Aile üyeleri için işletmede ve ailede üstlenilecek rollerin belirlenmesi ve performansa dayalı kariyer yollarının çizilmesine yöneliktir.
Sermaye: Aile üyelerinin yeniden yatırım (reinvest) yapabilecekleri ve gerekliyse kendi yatırımlarını diğer aile üyelerinin çıkarlarına zarar vermeden çekebilecekleri veya satabilecekleri sistemlerin ve düzenlemelerin oluşturulmasına odaklanır.
Çatışma: Aile üyelerinin iş ve kişisel yaşamlarının içiçe girmesi nedeniyle yaşanması muhtemel çatışmaların adreslenmesine yöneliktir.
Kültür: Planların ve politikaların geliştirilmesinde aile ve işletme değerlerinin birlikte değerlendirilmesi esasına dayanır.
İntikal Stratejileri
İntikal, gücün, otoritenin ve yetkinin kişiler arasında paylaşımına işaret eden, potansiyal varisler var olduğu anda başlayan ve var oldukları sürece de devam eden bir stratejidir. Bir aile şirketinin nesilden nesile sağlıklı bir şekilde el değiştirmesini sağlayan, ömür boyu süren, hazırlanması uzun zaman alan, denetlenmesı güç ve meşakatli bir çalışmadır. Intıkal sadece, malların ve yönetimin devri ile ilgili değil, aynı zamanda, kurucunun hayalleri ve hedefleri ile de ilgilidir. İntikal stratejisi, yetkinin, mülkiyetin, kontrolün transferi ile ilgili sürecin koordineli çalışmasını gerekli kılan, 5-15 yıllık süreyi kapsayan ve bu süre içerisinde pek çok varis adayının kendisini göstermesine olanak tanıyan uzun soluklu çalışmadır. İntikal sürecinin başlatılması için hiçbir dönem erken sayılmaz. Aksi taktirde, yani, sessiz kalındığında aile bireyleri beklenti (maaş, pozisyon, kar payı, mülkiyet vb.) geliştirirler. Bununla birlikte, pek çok girişimci bilgi, duygu ve mali açılardan hazır olmadıkları; süreci zor buldukları, ölümü düşünmedikleri; çocuklar arasından seçim yapmayı istemedikleri için bir strateji geliştirmeyi tercih etmez. Bu strateji dahilinde varis adaylarndan birini seçmek gerekli oldugu için ve seçimin çatışma yaratıp aileyi parçalaması olasılığından korkuldugu için kurucular strateji belirlemekten kaçınabilirler. Aile içerisinde üvey kardeşler, üvey kuzenler olduğu taktirde intikal, stratejinin formüle edilmesi daha da zorlaşır. Bu nedenle uygulanması ertelenebilir. Fortune 500 dergisinde yayınlanan bir araştırmanın sonuçları, aile şirketlerinin ikinci kuşaktan itibaren büyük performans kaybına uğradığını göstermektedir. Araştırmada, aile sahipliğinin, sadece kurucunun işin başında olduğu dönemde anlamlı olduğunu saptamıştır. Aile üyeleri ve aile dışından hissedarlar arasındaki çekişmelerin, kurucunun CEO görevini üstlendiği dönemlerde daha az tahribat yarattığı, bu çekişmelerin ikinci kuşakta meydana gelmesi durumundaysa, şirketin hisse değerini önemli ölçüde düşürdüğü anlaşılmıştır. Belen Villalonga’nin araştırmasından bazı aile şirketlerinin altın dönemlerini kurucunun tam kontrolle iş başında olduğu yıllarda yaşadığı, ikinci ve sonraki kuşaklarda tablonun şirket aleyhine değiştiği anlaşılmıştır. Bu nedenle, kurucu işin başındayken ve akli melekeleri yerindeyken intikal stratejisinin formüle edilmesin, sağlamalıdır. Şirket gençlere ilgi göstermiyorsa, kabile savaşları mevcutsa, mülkiyet çok sayıda hissedar arasında bölüşüldüyse, aileler çıkar mücadelesindeyseler, yetenekli varisleri işletmede tutmak ya da onları işletmeye çekmek için karmaşaya son verilmeli, intikal stratejisi hızla belirlenmelidir. Bu amaçla, öncelikle, aşağıdaki sorulara yanıt aranmalıdır.
- İşletme aileye mi ait olmalı, yoksa aile dışından birine mi satılmalı? Aile dışından bir başka şirkete satılma durumunda aile üyeleri ne yapacak? Alıcı, işletme ile aynı olan aile adını da satın almak isterse, satıştan vaz geçilir mi? Alıcının taşımaşı gereken özellikler nelerdir?
- Ne kadar değişiklik gerekli? Bu değişikliği başarmanın en iyi yolu nedir?
- Şirketin yeni sahiplerinin rekabet anlayışı, aile soyadını etkiler mi? Nasıl?
- Performansı düşük aile üyesi, işten çıkartılabilir mi? Nasıl?
- Aile üyeleri intikale tam olarak hazırlar mı? İstekliler mi?
- Eski Yönetim Kurulu Başkanı yetkisini işe hiç karışmayacak şekilde tam olarak devredilebilir mi?
- Hisse senetleri nasıl dağıtılmalı? Dağıtım istihdam bazında mı, şirkete katkı bazında mı, kurucuyla kanbağı yakınlığı bazında mı olmalıdır?
Şirketin aileye ait olarak kalması kararı verildiğinde, intikal stratejisi devreye girer. Bu amaçla, öncelikle, kurucunun intikal sürecini başlatmayı, çocukların da aile şirketinde çalışmayı isteyip istemedikleri konusu netleştirilmeli, ardından, intikal stratejisi oluşturulmalıdır. İntikal stratejisi, şirket esas sözleşmesi; aktif/pasif hissedarlar; çoğunluk/azınlık hissedarlar; imtiyazlı oylar; hisse devir; kar payı dağıtım; evlilik, miras, mirastan feragat sözleşmeleri; hisse devirlerinde vergi; yönetim kurulu ve bağımsız üye; aile forumu ve aile konseyi; intikal timi ile ilgili konularda çalışma yapılmasını gerektirir. Ayrıca, intikal stratejisinde, varis adaylarının istihdamı ve kişisel gelişimleri; kariyer haritaları; varis seçimi; kurucuların emeklilik dönemleri, şekli, emeklilik sonrası finansal gelir ve yetki devri; mülkiyetin ve yönetimin devir zamanı ve şekli; seçilen varisi yedekleme konuları da değerlendirilir.
İşletme ve Aile Girişimi Stratejileri
İşletme ve aile girişimi stratejileri, “aile ve işletme için biz ne olmak istiyoruz?” sorusunun cevaplanması üzerine odaklanır. Bu strateji, ailenin ve yönetimin temel aile ve iş konularında fikir birliğinde olmasını, özgün bir mücadeleyi ifade eder. Ancak, bu mücadelede aile girişimi stratejileri ile işletme stratejilerini formüle etmede ihtiyaç duyulan zaman birbirinden farklıdır. Bir işletme stratejisinin geliştirilmesi, aile girişimi stratejisinin geliştirilmesine göre nispeten, daha kolaydır ve kısa zamanda tamamlanır. Aile girişimi stratejisi, duygusal öğeleri de içerdiği için uzun zamanda tamamlanır. Ayrıca, aile ve işletme stratejilerinin karşılıklı olarak bağlantılı hale gelmesi için, her iki unsurun da dikkate alınması, birindeki değişikliğin diğeri üzerindeki etkisinin araştırılması gerekir.
Bir aile şirketi için, strateji seçiminde ve seçilen stratejinin uygulanmasında; endüstrinin çekiciliği, şirketin gücü, mevcut sermaye yapısı kadar, yönetime güven ve ailenin taahhüdü de önemlidir. Hatta küçük ve orta ölçekli işletmelerde ve/veya kurumsallaşma düzeyi düşük şirketlerde, ailenin, yönetimi ve yönetimin verdiği kararları desteklemesi, diğer tüm etmenlerin önüne geçebiir. Pek çok aile şirketinde, kurumsal stratejilere, uluslararası stratejilere, yenilik stratejisine, kurumsal ebeveynlik stratejisine, işlevsel stratejilere ilişkin kararlar ancak aile üyelerinin onayıyla alınabilir ve uygulanabilir. Özellikle de riski yüksek olan, endüstriyle birleşme, küresel genişleme, yeni iş olanakları edinme, farklı sektörlere girme, ortaklık kurma, şirketi satma ve rekabet dezavantajlarını giderme gibi konularda yüksek düzeyde aile taahhüdü olmazsa, işletme stratejisini belirlemek ve uygulamak da mümkün olmaz.
Kurumsal stratejiler, rekabet ve işlevsel stratejilere yön veren; vizyon ile operasyonlar arasında bağlantı kuran; kaynakların dağıtım kriterlerine temel teşkil eden; üst kademe yönetimin sorumluluğundaki stratejilerdir. Bu nedenlerle, işletmelerin geleceğinde oldukça kritik bir önemi vardır. Yanlış seçilen veya yanlış zamanda seçilen kurumsal strateji, zincirleme bir şekilde rekabet ve işlevsel stratejilerin de yanlış seçilmesine, dolayısıyla şirketin vizyon hedefinden farklı bir yöne sapmasına neden olur.
Dr. Ebru KARPUZOĞLU