Aile Şirketlerinde Stratejik Dijital Yönetim

Aile şirketlerinin sürdürülebilirliği için risklerin tanımlanması ve yönetilmesi, son derece önemlidir. Riskler, bireye, aileye, şirkete, zamana, yere ve koşullara vb. göre farklılık göstermekle birlikte, genel itibariyle üç ana başlık altında toplanabilir: kişisel riskler, ailevi riskler ve kurumsal riskler. Aile şirketlerindeki, kişisel riskler arasında büyük pay sahibi başta olmak üzere, pay sahiplerinin vefatları, işe göremez hale gelmeleri, gaybubetleri, çoklu birliktelikleri, yasal olmayan çocuğa sahip olmaları, boşanmaları, evlenmeleri, hacir altına alınmaları, ego kaynaklı çatışmalar vb. yer alır. Ailevi riskler içerisinde aile üyeleri arasındaki çatışmalar (kadınlar-erkekler; hissedar olanlar-olmayanlar; çekirdek aileler; şirkette çalışanlar-çalışmayanlar; nesiller vb. arasında), çok sayıda yetişmiş aile üyesinin olması ya da geriden gelen aile üyesinin olmaması vb. sayılabilir. Kurumsal riskler kapsamında nepotizm, işe gereklerine uygun olmayan yöneticiler dijital açıklığın olmaması vb. sayılabilir. Risklerin her birinin çözümlenmesinde, özgün çözüm yöntemlerine ihtiyaç duyulmakla birlikte, bir çözüm yöntemi olarak, stratejik dijital yönetimden yararlanılabilir. Şöyle ki, sübjektiflikten arınmış bir karar ve optimizasyon modelini içeren ve yönetim kurulunun hizmetine sunulan bir yazılım aracılığıyla, en uygun yatırım kararı verilebilmesi mümkün olabilir. Bu durumda ise, yönetimi kişilere bağlılıktan uzaklaşır. Sonucunda ise, büyük hissedarının vefatı, hacir altına alınması ya da gaybubeti gibi bir durumun meydana gelmesi, aile şirketi için risk unsuru olmaktan çıkabilir. Yine, aile şirketlerinin risklerini yönetmelerinde bir kurumsallaşma aracı olarak kullanılan aile anayasası da dijital platforma aktarılabilir. Bir aile şirketinin yönetim biçimini, aile üyelerinin ve aile üyesi olmayanların haklarını ve yükümlülüklerini açıklayan aile anayasasında yer alan sözleşmeler, yönetim kurulunun çalışma prensipleri ve üyelerin seçimi ile azli, hisse devir koşulları ve yöntemi gibi hususlar, stratejik dijital yönetim modeli ile uygulamaya aktarılabilir.

Günümüzde, değişim her zamankinden daha hızlıdır, sürekli ve daha fazla miktarda inovasyona (üstel sürdürülebilir inovasyon) ihtiyaç duyulmaktadır. Aile şirketleri de, bu değişimden etkilenmektedir. Değişim hem aileyi hem de şirketi yakından ilgilendirmektedir ve değişimi yönetebilmek, aile ve şirket ile ilgili tüm faaliyetlerin yeniden radikal bir değişimi gerçekleştirecek şekilde ele alınmasını gerektirmektedir. Özellikle büyük pay sahibi hayattayken ve akli melekeleri yerindeyken bu çalışmaların yapılması, gelecek risklerinin daha kolay ve kişilerden bağımsız biçimde yönetilmesine olanak tanıyacaktır. Stratejik dijital yönetim ile aile ve aile şirketi markasının güncellenmesi, aile itibarının ve şirket değerinin yükselmesi, aile şirketinin sürdürülebilir olması mümkün olabilecektir.

Aile şirketleri stratejik dijital yönetim açısından ele alındığında, stratejik düzeyde çalışmalar yapılmadığı, operasyonel faaliyetlerde dijital uygulamalara yer verildiği söylenebilir. Deloitte tarafından 2020 yılında 52 ülkede 575 aile şirketine yapılan bir araştırmanın sonucuna göre, sonucuna göre, kapsam dâhilindeki aile şirketlerinin %25 i dijital stratejiyi uygulamaya koymuş, % 40 ı da dijitalleşme stratejisini planlamıştır. Bu çalışmaları yapan aile şirketlerinin %11’i, son 20 yıl içerisinde kurulmuştur. Benzer şekilde, 2017 yılında PricewaterhouseCoopers tarafından yürütülen bir çalışmada, kıdemli nesil aile üyelerinin %83’ü dijitalleşme konusunu önemli bulmakla birlikte, yalnızca %27’si dijitalleşmeyi tanıtmak istemiş, geri kalan aile üyeleri eyleme gerek olmadığını ifade etmiştir. Rakamlar değerlendirildiğinde, aile şirketlerinin, dijitalleşmeyi sadece operasyonel faaliyetlerin iyileşmesine yönelik kullanmaya başladıkları ifade edilebilir. Daha açık bir anlatımla, kurum içi verimlilik, pazar fırsatları, iş modelleri, satın alma sonrası nakit akışları, müşteri ve tedarikçi sistemleri gibi konularda dijitalleşmeye yönelik uygulamaların varlığından söz edilebilir.

Aile şirketlerinin dijitalleşmesi için dört yol bulunur. Birinci yol, uçtan uca süreçleri sağlamlaştırma, verileri birleştirme ve eski iş uygulamalarını ortadan kaldırma gibi operasyonları dönüştürmeyi ve önce sanayileşmeyi içerir. Bu, genellikle ilk müşteri bağlılığı pahasına olsa da üretkenliği artırır. İş birimi liderleri, başta dijitalleşmeden korkarak paniğe kapılabilir. Ancak sağlam bir platform oluşturulduktan sonra hızla yenilik yapabilirler. İkinci yol, genellikle rekabet ve müşteriyi elde tutma zorluklarıyla karşı karşıya kalan ve bu nedenle önce müşteri deneyimine odaklanmayı seçen şirketler tarafından tercih edilir. Özellik eklemek ve kanalları genişletmek müşterilere fayda sağlar, ancak kuruluşların süreçlerinin ve sistemlerinin ayak uydurduğundan emin olması gerekir. Üçüncü yol, operasyonel verimlilik ile müşteri deneyimi arasında geçiş yapan artımlı bir dönüşümdür. Bunun işe yaraması için şirketlerin, şirket çapında net girişimler içeren altı ila dokuz aylık bir yol haritasına ihtiyacı vardır. Dördüncü yol, mevcut şirketten ayrılmayı içerir. Genellikle bu durum, şirketin baştan başlaması gerektiğinde olur ve yeni şirketten edindiği içgörüleri eski şirkete entegre etmeye çalıştığında değişime direnç ortaya çıkabilir. Oysaki aile şirketlerinin, diğer şirketlerden farklı olarak, kişilerden bağımsız bir yapı kurabilmeleri, aile üyelerinin performanslarını objektif biçimde değerlendirebilmeleri ve nesilden nesile başarıyla intikali gerçekleştirebilmeleri için, operasyonel dijitalleşmenin ötesinde stratejik dijitalleşme yönetime ihtiyaçları vardır. Bu stratejiyi, yönetim kurulu faaliyetlerinden ve performansından başlatarak, ailenin ve şirketin tamamı için uygulamalıdırlar. Yani, stratejik dijital yönetim için, öncelikle üst kademe yönetim faaliyetlerine yönelik olarak, stratejik amaçla, daha sonra, sırasıyla, yönetsel ve eylemsel planların gerçekleştirilmesi için kullanmalıdırlar.

Sonuç itibariyle, aile şirketleri, ancak, vizyon ve misyondan başlayarak, hedeflerini, aile ve şirket bilgilerini dijital ortama aktardıkça, aile ve şirket dengesini kurabilirler; süreçlerini sistematikleştirebilirler, kurumsal hafıza oluşturabilirler ve varlıklara erişimlerini kolaylaştırabilirler

Dr. Ebru KARPUZOĞLU